Оцінка та методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

Фактори, що визначають конкурентоспроможність підприємств
27.08.2020
Аналітична оцінка діяльності та конкурентоспроможності
27.08.2020
Show all
Оцінка та методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

Оцінка та методи оцінки конкурентоспроможності підприємства

Управління конкурентоспроможністю підприємства стає все більш важливим в умовах ринкових відносин і на сьогодні є запорукою успішної підприємницької діяльності. Особливого значення набуває оцінка рівня конкурентоспроможності кожного окремого підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства істотно різниться від оцінки конкурентоспроможності продукції. Це більш складне завдання ніж оцінка рівня конкурентоспроможності продукції, і має більш істотне значення.

Прибутковість, виробництво, оборотність, ділова активність, ліквідність, які характеризують результативність діяльності підприємства, не дають однозначної відповіді про конкурентоспроможність підприємства на ринку. Для цього Тащиян Г.О. пропонує ввести нове поняття – „моніторинг конкурентоспроможності підприємства”, який повинен проводитись постійно.

Моніторинг конкурентоспроможності підприємства можна визначити як сукупність моніторингових заходів по показникам рівня маркетингової роботи підприємства і фінансового стану підприємства.

Систему показників моніторингу економічного стану підприємства можна представити у вигляді наступної схеми.

Таким чином, yа сьогоднішній день відсутня загальна методика визначення та оцінки конкурентоспроможності підприємства. Тому кожне окреме підприємство оцінює конкурентоспроможність за методикою, яка найбільше його задовольняє. У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності підприємства, основними з яких є:

  1. Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції.
  2. Метод анкетування.
  3. Рейтингова оцінка.
  4. Метод „еталону” (графічний метод).
  5. Метод різниць.
  6. Метод рангів.
  7. Метод балів.
  8. Матричний метод Бостонської консультативної групи.
  9. Матричний метод „Привабливість-конкурентоспроможність” („McKincey” – „General Electric”).
  10. Матриця Портера.
  11. SWOT – аналіз.

Наведений перелік методів не є повним та завершальним, однак є основним. Зупинимось на розгляді кожного із методів оцінки конкурентоспроможності підприємства.

Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції дає можливість оцінити на скільки конкурентоспроможними є ті чи інші підприємства, а також кожне окреме підприємство протягом декількох років.

В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності. Конкурентоспроможність підприємства може бути визначена методом середньозваженої арифметичної, де експертним шляхом розраховані коефіцієнти вагомості кожної групи критеріїв:

  де ККО – коефіцієнт конкурентоспроможності організації;

ЕО – значення критерію ефективності виробничої діяльності організації;

ФО – значення критерію фінансового положення організації;

ЕЗ – значення критерію ефективності організації збуту та просування товару;

КТ – значення критерію конкурентоспроможності товару.

Кожен окремий критерій розраховується також як середньоарифметична усіх його складових, для яких також встановлена експертна вага. Даний метод хоча і є ефективним, проте в його основу закладена експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатися абсолютно достовірною.

Анкетування є досить поширеним шляхом оцінки конкурентоспроможності підприємства. Анкета являє собою перелік цілеспрямованих питань, відповіді на які дозволяють отримати інформацію про дослідження об’єктів. Для цього складають анкети по усім сферам діяльності підприємства у вигляді таблиць, вибираючи при цьому, наприклад, 5-бальну чи 10-бальну шкалу. Після проведення опитування підраховується сумарний показник, який і буде свідчити про ступінь конкурентоспроможності підприємства. Даний показник розраховується наступним чином:

де ККО – коефіцієнт конкурентоспроможності організації;

∑О – сума оцінок і-их факторів.

Рейтингова оцінка використовується при цільовому порівнянні між собою фірм-конкурентів. Для цього можуть застосовуватись дані, отримані одним із запропонованих шляхів: по-перше: шляхом проведення інтерв’ю підприємств-об’єктів дослідження; по-друге, шляхом наявності фінансової звітності об’єктів порівняння; по-третє, фрагментарна управлінська інформація у вигляді формалізованих облікових таблиць у формі запиту, які розсилаються на підприємства-об’єкти дослідження. Складається десятифакторна модель, яка включає дві складові: ефективність господарської діяльності (5 факторів) та фінансової стійкості (5 факторів).

На основі найбільш вагомих вибраних коефіцієнтів розраховується сукупна бальна оцінка підприємства, яка являється базою для визначення кінцевого місця підприємства в рейтингу. Метод також неточний через експертну вагу, однак ефективний.

Кінцевий бал окремого підприємства проводиться за формулою:     

де ТМ – кінцевий бал підприємства за результатами рейтингової оцінки;

∑(Мі Ві) – сума добутку балів показників рейтингової оцінки та їх ваги.

Метод „еталону” використовується для наочного відображення зон конкурентних переваг та недоліків як окремого підприємства, так і декількох конкуруючих підприємств. Для застосування даного методу необхідно: по-перше, визначити напрямки діяльності підприємства для оцінки конкурентоспроможності; по-друге, встановити максимальну кількість балів оцінювання, однакову за кожним напрямом; по-третє, визначити кількість балів набраних підприємством по кожному із напрямків; по-четверте, здійснити побудову графічної ілюстрації стану конкурентоспроможності як окремого підприємства, так і декількох конкуруючих підприємств, що дасть можливість виявити сильні та слабкі сторони підприємства порівняно із іншими.

Дана модель дасть змогу порівняти між собою конкуруючі фірми, а також окреме підприємство з еталонним станом (ідеальна модель). Графічна модель являє собою багатокутники конкуруючих підприємств, що накладаються один на інший.

Метод різниць зводиться до визначення переваг та недоліків підприємства за окремими показниками, що порівнюються. При застосуванні даного методу підприємство, що оцінюється, порівнюється тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним об’єктом оцінки визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих результатах. Для проведення оцінки конкурентоспроможності необхідна наявність фінансових результатів обох підприємств, для чого складається таблиця із найвагомішими показниками фінансової звітності. Оцінка визначається абсолютними, чи відносним відхиленнями показників.

Метод рангів визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони підприємства, що оцінюється, в обороті з конкурентами. Застосування даного методу ґрунтується на визначенні місця підприємств конкурентів за кожним показником оцінки шляхом ранжувань досягнутих результатів. Ранжування передбачає присвоєння кожному показнику певного номеру, порядку, залежно від значень показників. Тобто, якщо показник найбільший і позитивний, то йому присвоюється ранг 1. Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими – відстає. Для оцінки конкурентоспроможності будують аналогічну таблицю показників як і для методу різниць, проставляючи при цьому за кожним показником відповідний ранг. Підсумовуючи отримані ранги за кожним підприємством можна отримати реальну ситуацію конкурентоспроможності, де найбільш конкурентоспроможним підприємством є підприємство, яке набрало найменшу кількість балів-рангів.

Метод балів дозволяє визначити узагальнюючу кількісну оцінку становища підприємства в конкурентній боротьбі при наявності кількох конкурентів. Для цього складається матриця оціночних показників кількох підприємств, з якої вибирається найкраще значення, котрому присвоюється визначене бальне значення (Бмах). Далі проводиться розрахунок балів, отриманих іншим підприємством за даним оціночним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності:

де Зij–фактичне значення і–го оціночного показника по j–тому підприємству;

Зін – найкраще значення і-го оціночного показника по даній сукупності;

Бмахі – максимально встановлений бал оцінювання окремого показника. Рівень значущості (ЗНі) окремих оціночних показників задається експертно. Отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспроможності з використанням наступної формули:

Застосування даного методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та місце в конкурентній боротьбі підприємства, а й оцінити ступінь його наближення до найбільш конкурентоспроможного підприємства.

Розглянуті методи оцінки мали лише внутрішню спрямованість. Тому доцільно розглянути методи оцінки, які мають і внутрішню і зовнішню спрямованість. Такими методами є матричні методи.

Матриця Бостонської консультаційної групи „зростання — частка ринку” є історично першим методом та одним із найвідоміших, який розроблений у 60-х роках. Дана матриця будується за двома параметрами: частка ринку (горизонтальна вісь) та річний темп росту (вертикальна вісь), один з яких характеризує зовнішню спрямованість підприємства, а інший – внутрішню. Кожна вість має свою шкалу і відповідно до яких певний товар, робота чи послуга попадає в певну область.

Тому для доцільності проведення аналізу матрицю поділяють на чотири групи:

  • „Важкі діти” – високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки ринку необхідні значні вкладення, що можуть перетворити продукт, послугу чи роботу у зірку;
  • „Зірка” – високий темп росту та висока частка ринку. Продукт може приносити досить багато грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;
  • „Дійна корова” – низький темп росту та висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення важких дітей і вирощувати зірок;
  • „Собака” – низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей та прибутку або ж дає низьку фінансову віддачу.

Матриця Бостонської консультативної групи має наступний вигляд:

Матриця „Привабливість-конкурентоспроможність” („McKincey” – „General Electric”) побудована також по двох критеріях: привабливість галузі та конкурентоспроможність, які під собою являють широке коло індикаторів (показників), що дасть змогу кожному окремому підприємству за параметри обрати ті, які найбільш відповідають його діяльності. Так, привабливість галузі охоплює такі показники, як розмір ринку, прибутковість, рівень цін, темпи зростання, технологічний рівень, та ін., а конкурентоспроможність – прихильність покупців, гнучкість, технологічний потенціал, організаційна структура, та ін. Тобто, „McKincey” включає в розгляд істотно більше даних, ніж Бостонська матриця. Зображується матриця наступним чином:

Зона А (низька привабливість – слабка конкурентоспроможність) – це найневигідніша зона. Діяльність без інвестицій, що властиво „собакам”.

Зона В (висока привабливість — слабка конкурентоспроможність) за всіма ознаками відображає категорію „важкі діти”. Стратегія – інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість – сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне „зіркам”.

Зона D (низька привабливість – сильна конкурентоспроможність) відповідає „дійним коровам”. Стратегія – захист своєї позиції без додаткових витрат. Матриця Портера – це концепція конкурентних стратегій, в центрі уваги якої лежить не лише задоволення потреб споживачів, а й конкурентні сили ринку.

Відображається матриця наступним чином:

Кожна фірма обирає стратегію своєї діяльності за типами конкурентних переваг та цільового ринку. Детально кожна із стратегій розглядалась у попередні підрозділах.

SWOT–аналіз застосовують при розробці стратегічних планів. Даний аналіз дає змогу оцінити зовнішнє середовище організації. Основна ідея даного аналізу – прикладання зусиль для перетворення слабких сторін підприємства в сильні і можливих загроз в можливості, а також розвиток сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями.

SWOT–аналіз проводить за спеціальною методикою, для чого будують спеціальну матрицю, яка вміщує усі перераховані аспекти. Матриця SWOT–аналізу представлена наступним чином:

Так, у полі сильні сторони підприємства вказуються його конкурентні переваги. У полі слабкі сторони підприємства вказуються його реальні недоліки. У полі можливості підприємства вказується те, що фірма з наявними ресурсами може отримати, здійснивши для цього низку заходів по вдосконаленню діяльності. У полі загрози вказується те, чого фірма повинна остерігатися і застосовувати заходи для подолання цього. У полі сила загроз визначається, як і за допомогою яких сильних сторін підприємства можна нейтралізувати загрози з боку зовнішнього середовища. У полі сила можливостей визначається, як саме можна використати можливості зовнішнього середовища для вдосконалення підприємства. У полі слабкість загроз – які саме слабкі сторони вразливі з боку негативних. І у полі слабкість можливостей – за допомогою яких сприятливих факторів можна посилити слабкі сторони підприємства.

Дані методи разом із наведеною схемою моніторингу конкурентоспроможності діяльності підприємства, запропонованою Г.О. Тащияном, дозволять ефективно провести оцінку рівня конкурентоспроможності підприємства, що допоможе підприємству підвищити рівень своєї конкурентоспроможності і утвердитись на ринку.

Теоретично-методичні аспекти оцінки конкурентоспроможності є фундаментом для практичного проведення цієї оцінки.

Детально:

Аналітична оцінка діяльності та конкурентоспроможності

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *