Конкурентоспроможність, як рухома сила розвитку суспільства. Конкурентні переваги

Конкуренція. Суть, форми, методи
27.08.2020
Фактори, що визначають конкурентоспроможність підприємств
27.08.2020
Show all
Конкурентоспроможність, як рухома сила розвитку суспільства. Конкурентні переваги

Конкурентоспроможність, як рухома сила розвитку суспільства. Конкурентні переваги

Кожне підприємство, яке виходить на ринок з власною продукцією, намагається досягти переваги над іншими підприємствами. Можливості підприємства у досягненні такої переваги над іншими підприємствами визначається таким поняттям як конкурентоспроможність.

Існує достатньо велика кількість визначень і способів оцінки конкурентоспроможності. В широкому розумінні „конкурентоспроможність” характеризується як можливості учасника конкурентної боротьби для вирішення поставлених завдань, використовуючи свої переваги в досягненні поставленої мети. Конкурентоспроможність – величина в першу чергу відносна. Специфіка даної категорії заключається в тому, що її можна застосовувати як до предмета конкуренції (конкурентоспроможність продукції), так і до суб’єктів конкуренції (конкурентоспроможність підприємства, галузі, регіону, країни).

Конкурентоспроможність – це обумовлене економічними, соціальними та політичними факторами становище окремого об’єкта на внутрішньому та зовнішньому ринках порівняно із іншими аналогічними об’єктами, представленими на цьому ринку.

В сучасній конкурентній боротьбі за всієї її гостроти та динамізму виграє той, хто аналізує та змагається за свої конкурентні позиції. Щоб вижити у цій боротьбі, кожне підприємство має поставити перед собою задачу підвищення рівня конкурентоспроможності не лише своєї продукції, а й підприємства в цілому.

Конкурентоспроможність продукції – ступінь привабливості даної продукції для того, хто здійснює покупку.

Конкурентоспроможність підприємства є більш складним поняттям ніж конкурентоспроможність продукції. Тому надалі зупинимось на обґрунтуванні поняття „конкурентоспроможність підприємств”.

Конкурентоспроможність підприємства – це відносна характеристика, що виражає відмінності розвитку даної фірми від розвитку конкурентних фірм за ступенем задоволення своїми товарами потреби людей і по ефективності виробничої діяльності. Конкурентоспроможність підприємства характеризує можливості і динаміку його пристосування до умов ринкової конкуренції.

До основних факторів, які визначають конкурентоспроможність організації, відносять: стратегія фірми, ступінь забезпеченості матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами, інноваційний потенціал, частка ринку, ефективність менеджменту і інші.

При цьому конкурентоспроможність підприємства, так і категорія „конкурентоспроможність” в цілому, — поняття відносні. Немає і не може бути абсолютно конкурентоспроможної чи неконкурентоспроможної організації. Ці поняття пов’язані з ринком і часом, а також різними політичними, соціальними, культурними і іншими факторами, які впливають на ринкову ситуацію.

В будь-який момент в центрі конкуренції може опинитись один або відразу декілька наступних показників: ціна, новизна, номенклатура, технічна складність, нові методи виробництва продукції, послуги споживачам, стимулювання збуту, гарантії, стиль, функціональність, економічність використання, зручність і інше. Звідси слідує, що необхідний вибір пріоритетних стратегій , які в найбільшій мірі відповідають тенденціям розвитку ринкової ситуації і найкращим способом використовують сильні сторони конкуренції.

Досить велика увага приділяється вивченню питань, пов’язаних з розробкою на рівні підприємств механізмів формування конкурентних стратегій, які забезпечують виживання фірми на ринку, а потім і надійний захист її конкурентних переваг.

Стратегія конкурентної фірми представляє собою план дії щодо досягнення ринкового успіху і, де тільки можливо, досягнення конкурентної переваги над конкуруючими фірмами. Стратегічна стабільність фірми на ринку можлива лише при умові її конкурентоспроможності і можливості адаптації до умов, що постійно змінюються.

Кожна фірма повинна мати і має певну комбінацію стратегічних ідей, які об’єднують у стратегію конкурентної боротьби підприємства. Розглянемо стратегії конкурентної боротьби, які пропонуються різними вченими-економістами.

За Юдановим А.Ю. існує чотири основних типи стратегій конкурентної боротьби організації, кожна з яких орієнтована на різні умови економічного середовища і різні ресурси , які надходять у власність підприємства. Такими стратегіями є наступні:

  1. Віолентна (силова) стратегія — стратегія конкурентної боротьби, яка орієнтована на зниження витрат виробництва за рахунок ефекту масштабу. Це можливо досягнути за рахунок масового виробництва продукції хорошої якості і за низькими цінами. За рахунок цього підприємство забезпечує запас конкурентоспроможності.

Девіз віолентів : „Дешево, однак прийнятно”. Три основних різновиди фірм-віолентів за свої гігантські розміри отримали назву „гордих левів”, „могутніх слонів”, „неповоротних бегемотів”.

  • Патіентна (нішева) стратегія — стратегія конкурентної боротьби, що полягає у випуску обмеженої кількості вузькоспеціалізованої продукції високої якості. За рахунок своєї здатності перемагати більш могутніх конкурентів не силою, а вмінням. Підприємства, які підтримують дану стратегію, отримали назву „хитрого лиса”.

Свої дорогі та високоякісні товари патіенти випускають для споживачів, яких не влаштовують звичайні товари. Девіз патіентів : „Дорого, однак відмінно”.

  • Комутантна (з’єднуюча) стратегія — стратегія конкурентної боротьби, яка передбачає максимально гнучке задоволення найбільших за обсягом, а нерідко і короткочасних потреб конкретного клієнта. Це шлях підвищення цінностей не за рахунок надвисокої якості, а за рахунок індивідуалізації, ексклюзивності товару чи послуги.

Девіз комутантів : „Ви доплачуєте за те, що я вирішую саме Ваші проблеми”. Комутантів за їх унікальність називають „сірими мишами”. Підвищення гнучкості комутантів дозволяє їм втримувати свої позиції в конкурентній боротьбі.

  • Експлерентна (піонерська) стратегія – стратегія конкурентної боротьби, що орієнтована у своїй діяльності на радикальні інновації. Підприємства, зайняті цим ризикованим і першочерговим бізнесом часто називають „першими ластівками”. Їх діяльність пов’язана створенням нових чи з радикальними змінами старих товарів чи ринків.

Сила експлерентів обумовлена залученням нововведень, які дають певну вигоду від першочергової присутності на ринку. Вони являються значним двигуном науково-технічного прогресу.

Фірми, які підтримують ці стратегії, кожна по-своєму, не так як інші, але однаково успішно пристосовані до вимог ринку І всі вони потрібні для нормального функціонування економіки.

Наступним кроком розглянемо стратегії конкурентної боротьби, запропоновані М. Портером. За Портером виділяють три стратегії конкурентної боротьби:

  1. Стратегія лідерства за низькими витратами передбачає зусилля до виробництва з найменшими в галузі витратами. Прагнення конкурувати за витратами особливо результативне на тих ринках, на яких більшість покупців чутливі до зміни цін. Доти, поки фірма повністю не витратилась на агресивне зниження цін, щоб відбити покупців у конкурентів, перевага на витратах дозволить отримати значний прибуток.
  2. Стратегія диференціації орієнтована на прагнення тим чи іншим способом надати своїй продукції риси, які будуть відрізняти її від продукції конкурентів. Дана стратегія застосовується тоді, коли потреби покупців досить різноманітні, щоб їх могла задовольнити стандартизована продукція. Для успішної реалізації даної стратегії фірма повинна вивчити потреби і поведінку покупців, щоб зрозуміти, що саме вони вважають для себе цінним і важливим. На основі цього фірма формує для своєї продукції ознаки, які будуть відрізняти дану продукцію від продукції конкурентів.

На основі попередніх двох стратегій зародилась стратегія виробника з найкращими витратами, яка передбачає виробництво видатної продукції при малих витратах, тобто дана стратегія передбачає баланс низьких витрат та диференціації продукції. Дана стратегія достатньо приваблива.

  • Стратегія ринкової ніші передбачає діяльність підприємства на вузькій частині ринку. Спеціалізація починається із зайняття певної ринкової ніші. В продукції виробників, що зайняли дану нішу є свої покупці з певними потребами. Дана стратегія є ефективною, якщо розміри ніші дозволять отримати прибуток, ніша має добрий потенціал до росту, конкуренти не розглядають нішу як фактор отримання успіху, достатні знання і ресурси для обслуговування ніші.

Досить важлива роль відводиться концепції „ланцюга цінностей”, яка запропонована Майклом Портером. Для успішного формування конкурентних переваг за рахунок диференціації, більш низьких витрат чи концентрації, фірми повинні проаналізувати цей „ланцюг цінностей”. Ланцюг цінностей за М. Портером [7, с.206] – це певний набір основних та допоміжних видів діяльності, які створюють цінність, починаючи із вихідних джерел сировини і закінчуючи після продажним обслуговуванням готової продукції. Аналіз ланцюга цінностей дозволяє точно визначити, де в якому ланцюгу можна збільшити цінність для споживача чи знижена собівартість.

Існує два протилежних способи отримання конкурентних переваг:

  • перший спосіб ґрунтується на тому, що конкурентні переваги підприємство набуває в процесі роботи на ринку;
  • другий ґрунтується на перевагах так званих „перманентних”, природних, які дозволяють отримати переваги в тій сфері, в якій фірма здійснює свою діяльність.

Підприємству для здобуття конкурентних переваг потрібно спочатку визначитись з підходами, які застосовуватимуться для цього. В економічній літературі виділяють 2 основних підходи здобуття конкурентних переваг [13, с.34]:

  1. Підхід, акцептований на споживачах – фірма здобуває конкурентні переваги тоді, коли її товари кращі, ніж товари конкурентів, задовольняють потреби споживачів. Застосування даного підходу передбачає концентрацію зусиль фірми на потребах споживачів, використання методів, які посилюють об’єктивне та суб’єктивне задоволення споживачів від товарів фірми. Основним методом посилення конкурентних переваг в рамках даного підходу є диференціація товару, інструментом реалізації якої є позиціювання товару на ринку.
  2. Підхід, акцептований на конкурентах – зосереджується на стратегії і тактиці протидії конкурентам. У межах даного підходу можуть застосовуватись два способи досягнення конкурентних переваг – лідерство за витратами та сукупність дій щодо погіршення якості конкурентного середовища. Реалізація даного методу посилення конкурентних позицій вимагає скоординованої роботи персоналу щодо вдосконалення технологій виробництва.

Підтримання конкурентних переваг також є важливим аспектом в діяльності фірми. Це вимагає, щоб фірма постійно, раніше ніж суперники, робила кроки у бік розширення своїх джерел переваг і особливо у бік їх вдосконалення.

Для підтримки конкурентних переваг фірма повинна відмовитись від своїх старих переваг на користь нових. Якщо вона цього не робить, то це зробить будь-який конкурент. Керівник компанії повинен забезпечити розширення та вдосконалення переваг.

Узагальнюючи слід зазначити, що все вище зазначене залежить в значній мірі від факторів, які на них впливають.

Детально про вплив факторів на конкурентоспроможність підприємства:

Фактори, що визначають конкурентоспроможність підприємств

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *